Transformar una empresa con décadas de experiencia técnica implica trabajar sobre procesos, prioridades y formas de tomar decisiones profundamente asentadas.
Desde que asumió la Vicepresidencia de Asuntos Corporativos y Gestión Socioambiental de Transelec, Paola Basaure ha concentrado parte de su gestión en profundizar la mirada de la compañía hacia variables ambientales, territoriales, reputacionales y sociales. Esa experiencia se relaciona con una trayectoria ejecutiva que combina ingeniería, estrategia y gestión territorial.
Organizaciones de este tipo, con décadas de historia en el desarrollo del país, acumulan mucho más que infraestructura. Son capaces de realizar procedimientos, lenguajes, especialidades y formas de resolver situaciones que han demostrado funcionar durante años.
Por ello, cualquier transformación necesita convivir con capacidades técnicas consolidadas y conseguir que nuevas preocupaciones formen parte de decisiones que antes se evaluaban principalmente desde una perspectiva operacional.
Para Paola Basaure, ese es uno de los procesos que identifica al revisar sus primeros años en Transelec. De formación ingeniera civil hidráulica, Basaure actualmente ocupa el cargo de vicepresidenta de Asuntos Corporativos y Gestión Socioambiental, formando parte del equipo ejecutivo de la compañía.
Su llegada ocurrió dentro de una organización que vincula su trayectoria personal con más de ocho décadas de desarrollo de infraestructura eléctrica en Chile. Transelec sitúa el origen de esa historia con la creación de Endesa por parte de Corfo y luego con la Compañía Nacional de Transmisión Eléctrica, antecedente del desarrollo posterior de Transelec tal como se conoce hoy en día.
Es precisamente esa profundidad histórica la que entrega contexto al cambio que Basaure describe.
Ampliar la mirada de los activos
En transmisión eléctrica, la confiabilidad de líneas, subestaciones y equipos ocupa naturalmente un lugar central. El sistema necesita transportar electricidad de manera continua y responder rápidamente cuando aparece una falla.
Basaure observa que esa cultura operacional se ha ido ampliando. La ejecutiva explica que, variables como la reputación, la relación con clientes, los efectos y beneficios sobre las personas y las implicancias sociales de los proyectos forman parte de la manera en que los equipos analizan los problemas.
Esa evolución forma parte de una transformación organizacional impulsada desde el interior de la compañía, donde nuevas variables se incorporan progresivamente a procesos con una fuerte base técnica y operacional.
En ese sentido, Transelec informa que su trabajo medioambiental se articula mediante un Sistema de Gestión Socioambiental y una Plataforma de Cumplimiento Ambiental destinada a mantener trazabilidad sobre compromisos y obligaciones. Durante 2025, por ejemplo, también implementó una nueva gobernanza para la gestión de permisos.
Para Basaure, una señal cultural especialmente notable en su experiencia en la compañía fue la realización de un stop work por motivos ambientales.
La ejecutiva explica que este concepto se utiliza para describir la detención de una actividad cuando se identifica una condición que requiere ser revisada. En industrias de infraestructura es una práctica estrechamente asociada a seguridad laboral, pero Basaure añade que Transelec ya utilizaba esa herramienta frente a riesgos para las personas y posteriormente la aplicó también frente a una situación ambiental que requería atención.
Revisar procesos también significa potenciar equipos
Una transformación de este tipo difícilmente puede sostenerse únicamente con nuevos procedimientos.
Basaure pone buena parte del énfasis de su experiencia en la formación de equipos. Su criterio, explica, no ha consistido exclusivamente en reunir a los especialistas con mayor conocimiento técnico. También ha buscado personas capaces de desarrollar redes, relacionarse con otras áreas y movilizar cambios dentro de la organización.
El proceso incluyó trabajo con coaching para el conjunto del equipo y entrenamiento en materias que habitualmente se agrupan bajo el concepto de habilidades blandas: negociación, presentaciones, organización del tiempo, participación en reuniones y capacidad para solicitar colaboración a otras áreas.
La lógica responde a la naturaleza transversal de la gestión socioambiental.
Conocer la regulación ambiental resulta indispensable. Conseguir que una consideración ambiental influya sobre una decisión de ingeniería, construcción u operación requiere además capacidad para explicar el problema, negociar alternativas y trabajar con especialistas de otras disciplinas.
Basaure describe el resultado buscado con una distinción sencilla: construir “un equipo de verdad y no un grupo de personas”.
Llevar el territorio al comienzo de los proyectos
Otro cambio que aparece reiteradamente en su relato es el momento en que las variables sociales y ambientales entran a una decisión.
Según Basaure, el área que dirige participa desde las etapas iniciales cuando la compañía estudia una adquisición, una nueva obra o una oportunidad de negocio. El objetivo es que los antecedentes socioambientales formen parte del análisis desde el comienzo.
Esta mirada se conecta también con una concepción de la innovación socioambiental basada en tecnología, escucha y anticipación, donde comprender el territorio temprano puede mejorar la calidad de las decisiones posteriores.
Su razonamiento se relaciona directamente con la naturaleza de la transmisión eléctrica. Una línea o subestación permanece durante décadas en un territorio. La relación con las personas que viven alrededor tampoco termina cuando finalizan las obras.
“Somos un vecino que nos vamos a quedar para siempre”, resume Basaure al explicar esa perspectiva.
Durante estos años, Transelec también descentralizó parte de esa gestión. Según Basaure, actualmente existen especialistas comunitarios y ambientales en distintas zonas del país, una configuración que la ejecutiva contrasta con una estructura anterior donde la presencia territorial estaba concentrada principalmente en perfiles técnicos y operacionales.
El caso de Transelec muestra una característica particular del liderazgo en organizaciones maduras y de tradición.
Una empresa de transmisión necesita conservar conocimientos acumulados durante décadas: ingeniería, mantenimiento, regulación, seguridad, planificación y operación de activos de alta tensión. Su evolución depende de incorporar nuevas capacidades alrededor de esa base.
La experiencia que describe Basaure sigue esa dirección. La gestión socioambiental se integra a la operación y el conocimiento territorial entra antes a los proyectos, considerándose junto con las variables técnicas.
